Home » Article

Memodifikasi Prilaku
Mon, 03/17/2008 09:39:02

SUDAH lama para pakar manaje-men dan praktisi bisnis beranggapan bahwa manusia (lebih tepatnya sumberdaya manusia, atau SDM) merupakan kunci utama keberhasilan perusahaan. Tentu saja yang dimaksud dengan SDM di sini bukanlah wujud fisik, melainkan perilakunya. Teori manajemen, khususnya teori perilaku organisasi, secara umum membagi perilaku SDM menjadi dua kelompok: perilaku positif dan perilaku negatif. Perilaku negatif kemudian dikenal sebagai penyimpangan perilaku (misbehavior).

Pastilah semua perusahaan ber-keinginan agar SDM yang dimiliki berperilaku sepositif mungkin dan dengan frekuensi yang sesering mungkin. Perilaku positif berguna untuk memperkuat budaya perusahaan yang sudah mulai kondusif, atau untuk mempercepat perubahan menuju budaya yang kondusif. Kaitan antara perilaku positif dan budaya kondusif dapat dijelaskan melalui konsep komitmen.

Seperti yang telah sering dikemuka-kan, budaya perusahaan pada dasarnya adalah nilai dan norma. Budaya kondusif berarti nilai dan norma yang kondusif terhadap tercapainya target kinerja. Budaya kondusif tertanam kuat di dalam perusahaan apabila SDM memiliki komitmen yang tinggi terhadap nilai dan norma kondusif. Komitmen semacam ini dikenal sebagai komitmen normatif2.

Komitmen normatif tercipta melalui proses internalisasi yang didahului oleh adanya kepatuhan terhadap nilai dan norma kondusif3 . Kepatuhan sebetulnya juga merupakan salah satu bentuk komitmen, tapi sifatnya masih instrumental, karena terjadi sebelum proses internalisasi. Dengan kata lain, yang membedakan komitmen normatif dari komitmen instrumental adalah saat terbentuknya, yaitu apakah sebelum atau setelah proses internalisasi. Kepatuh-an, atau komitmen instrumental, merupakan perilaku positif SDM.

Yang menjadi pertanyaan kemudian adalah bagaimana caranya mencipta-kan dan mendorong berulangnya perilaku demikian (kepatuhan)? Atas inisiatif penulis kedua selaku Moderator, Milis Infotraining4 , yang anggotanya adalah praktisi dan pemerhati manaje-men SDM, menggelar forum diskusi maya untuk sama-sama mencari tahu jawaban atas pertanyaan di atas, dengan penulis pertama sebagai narasumber.

Teori perilaku organisasi yang dijadikan titik tolak diskusi adalah reinforcement theory (RT). Teori ini pada pokoknya membahas bagaimana mendorong manusia berperilaku positif dan mengulanginya lagi sesering mungkin di masa depan, serta bagai-mana meredam perilaku negatif.

Menurut RT, seseorang akan mengulangi perilaku positifnya apabila setelah berperilaku, ia memperoleh sesuatu (konsekuensi) yang menye-nangkan, dan tidak akan mengulangi perilaku negatifnya apabila setelah berperilaku, ia memperoleh sesuatu yang merugikan (dikenal sebagai the law of effect).

RT lebih lanjut merinci dua konsekuensi yang menyenangkan, yaitu positive reinforcement dan negative reinforcement, serta dua konsekuensi yang merugikan, yaitu extinction dan punishment, dengan penjelasan sebagai berikut:

  1. Positive reinforcement mendorong terciptanya dan diulanginya perilaku positif dengan mengiming-imingi insentif.
  2. Negative reinforcement mendorong terciptanya dan diulanginya perilaku positif dengan menghilangkan penghambatnya.
  3. Extinction meredam perilaku negatif dengan tidak memberikan reaksi apa-apa ketika perilaku yang dimaksud dimunculkan.
  4. Punishment meredam perilaku negatif dengan memberikan hukum-an apabila perilaku yang dimaksud dimunculkan.


Masing-masing dari keempat konsukensi di atas dapat dibagi lagi menjadi dua bentuk: finansial dan non finansial. Namun, terlepas dari bentuk konsekuensinya, perusahaan disarankan untuk sebisa mungkin tidak memberi hukuman karena berpotensi mengakibatkan orang yang dihukum menjadi gelisah dan berkurang kreativitasnya, serta berpotensi menimbulkan rasa dendam5 .

Hukuman tak selalu membuat orang yang dihukum mengerti mengapa dia dihukum (mengapa dia tak boleh memunculkan perilaku-perilaku ter-tentu). Kalaupun di masa mendatang dia tak mengulangi perilaku yang dimaksud, itu karena dia tak mau kena hukuman lagi. Dengan kata lain, penerapan hukuman seringkali kurang memiliki makna bagi orang yang dihukum, dan oleh karenanya yang bersangkutan kurang mengambil hikmahnya.

Di samping mengetahui alternatif konsekuensi yang tersedia, RT me-nekankan pula pentingnya manajemen perusahaan mengetahui jadwal penerapannya (reinforcement schedule) karena hal ini sangat menentukan efektivitasnya6 . Reinforcement schedule menentukan waktu (kapan) dan frekuensi pemberian konsekuensi dalam kaitan dengan perbuatan yang akan diberikan konsekuensi. Secara umum terdapat dua macam reinforcement schedule.

Pertama: continuous, di mana konsekuensi diberikan segera setelah perilaku muncul. Jadwal macam ini dapat cepat membuat orang menjadi patuh, tapi kepatuhannya tak akan langgeng, karena begitu konsekuensi tak diberikan atau terlambat diberikan, kepatuhannya akan jauh berkurang, bahkan dapat hilang sama sekali. Makanya, tak salah jika dikatakan bahwa continuous reinforcement schedule tak cocok untuk diterapkan dalam jangka panjang.

Kedua: partial, di mana konsekuensi diberikan mengikuti jadwal berikut ini:

  1. Setelah suatu jangka waktu yang tetap, misalnya seminggu sekali, dua minggu sekali atau sebulan sekali. Penjadwalan pemberian konsekuensi semacam ini dikenal sebagai fixed interval reinforcement schedule. Fixed interval reinforce-ment schedule kurang memotivasi SDM untuk bekerja lebih keras7. Malahan seringkali kepatuhan terhenti seiring dengan terhentinya pemberian konsekuensi dan kepatuhan hanya akan ada saat sebelum diberikannya konsekuensi.
  2. Setelah jangka waktu yang bervariasi namun berkisar pada suatu jangka waktu rata-rata tertentu, umpama-nya, seminggu sekali, kemudian enam hari sekali, kemudian delapan hari sekali, dan seterusnya. Pen-jadwalan pemberian konsekuensi semacam ini dikenal sebagai variable interval reinforcement schedule. Mengingat jadwal pem-berian konsekuensi tak tetap, variable interval reinforcement schedule mampu menghasilkan tingkat kepatuhan yang cukup tinggi, serta stabilitas dan konsistensi kinerja.
  3. Setelah suatu jumlah tertentu dari perilaku yang diharapkan. Misalnya, konsekuensi yang menyenangkan diberikan kepada karyawan setiap selesai mengerjakan lima tugas yang dibebankan. Penjadwalan pemberian konsekuensi semacam ini dikenal sebagai fixed ratio reinforcement schedule. Tingkat kepatuhan yang dihasilkan oleh fixed ratio reinforcement schedule relatif lebih tinggi ketimbang tingkat kepatuhan yang dihasilkan oleh variable interval reinforcement schedule sekalipun.
  4. Setelah jumlah yang bervariasi namun berkisar pada suatu jumlah rata-rata dari perilaku yang diharap-kan. Penjadwalan pemberian konsekuensi semacam ini dikenal sebagai variable ratio reinforcement schedule. Umpamanya, konsekuen-si yang menyenangkan diberikan kepada karyawan setelah selesai mengerjakan lima tugas yang dibebankan, kemudian setelah enam tugas yang dibebankan, kemudian setelah empat tugas yang dibebankan, dan seterusnya. Riset menunjukkan bahwa variable ratio reinforcement schedule merupakan penjadwalan pemberian konse-kuensi yang paling efektif karena mampu menghasilkan tingkat kepatuhan yang paling tinggi, serta mampu menghasilkan kinerja yang paling stabil dan konsisten10.


Tentu saja keempat jadwal pem-berian konsekuensi tak bisa diterapkan untuk setiap situasi. Salah satu peserta diskusi mengungkapkan bahwa ber-dasarkan pengalamannya di tempat kerja, penerapan jadwal yang dimaksud perlu mengikuti tabel 1.

Tampak bahwa fixed ratio reinforcement schedule paling sesuai untuk jenis pekerjaan operasional, sebab output pekerjaan tersebut dapat dikuantifikasi, sehingga jumlah perilaku yang diharap-kan akan lebih mudah ditargetkan. Contoh: balas jasa akan diberikan kepada wiraniaga yang berhasil menjual 100 unit per bulan.

Fixed ratio reinforcement schedule akan lebih efektif lagi diterapkan bila reinforcement-nya bersifat finansial, karena satuan ukurannya juga jelas. Dalam contoh di atas, wiraniaga akan mendapatkan sekian juta rupiah, jika berhasil menjual 100 unit per bulan. Terkuantifikasinya output pekerjaan operasional dan balas jasa finansial membuat keduanya mudah dikaitkan, dan kemudahan ini merupakan kunci efektivitas penerapan fixed ratio reinforcement schedule.

Sementara itu, perlu diakui bahwa macam reinforcement yang diterapkan di pekerjaan operasional tak hanya bersifat finansial. Ada pula yang bersifat non finansial, umpamanya, pengharga-an ‘wiraniaga terbaik’. Reinforcement yang bersifat non finansial disarankan untuk diterapkan dalam kerangka variable interval atau ratio reinforcement schedule, karena penjadwalan model tersebut penuh dengan kejutan.

Contoh: penghargaan ‘wiraniaga terbaik’ kali ini diberikan setelah dua bulan, kemudian diberikan setelah empat bulan, lalu diberikan setelah sebulan. Mereka yang memperoleh penghargaan yang dimaksud pasti tak ada yang menyangka sebelumnya, karena tak ada yang tahu persis kapan penghargaan diberikan. Penghargaan non finansial perlu memiliki elemen kejutan agar tak berubah menjadi rutinitas yang bisa semakin kehilangan makna dan daya motivasi.

Sedangkan untuk jenis pekerjaan administratif, jadwal pemberian konsekuensinya lebih diarahkan pada fixed atau variable interval reinforcement schedule, karena memang output pekerjaan administratif sulit untuk dikuantifikasikan. Khusus bagi peng-hargaan non finansial, variable interval reinforcement schedule lebih disaran-kan, dengan pertimbangan adanya elemen kejutan seperti yang telah diutarakan sebelumnya.

Sebetulnya, bentuk konsekuensi (terutama yang non finansial) bisa dirinci lagi ragamnya yang akan sangat menyita tempat apabila diuraikan satu persatu. Ragamnya akan bertambah banyak jika manajemen perusahaan bersikap ideal: memberikan konsekuensi yang ber-beda-beda untuk setiap individu karya-wan dalam rangka mengakomodasi keunikan kebutuhan dan keinginan karyawan.

Padahal, yang namanya ideal belum tentu efisien. Oleh karena itu, langkah paling optimal yang bisa diambil manajemen perusahaan adalah dengan menerapkan model kafetaria, yaitu menyediakan bentuk konsekuensi seberagam mungkin namun masih dalam kerangka efisiensi. Maksudnya, banyaknya bentuk konsekuensi tak membawa dampak biaya yang besar bagi perusahaan.

Dengan diterapkannya model kafetaria, dimungkinkan bagi karyawan untuk memperoleh konsekuensi secara bervariasi. Hal tersebut penting guna mencegah pergeseran makna pem-berian konsekuensi dari reinforcement menjadi ritual. Kalau pemberian konsekuensi sudah menjadi sesuatu yang ritual, maka daya motivasinya akan sangat berkurang. Ini identik dengan kalau kita makan siang menghadapi menu yang sama hampir setiap hari yang dapat mengakibatkan semakin berkurangnya selera makan kita.

Seorang peserta diskusi meng-ungkapkan kebijakan yang umum dianut di perusahaan berkaitan dengan penerapan model kafetaria: atasan berwenang menetapkan bentuk konsekuensi bagi bawahannya. Penulis pertama terus terang kurang cocok dengan kebijakan tersebut, sebab bawahan hanya menjadi obyek, bukan subyek, sementara yang paling ber-kepentingan adalah bawahan. Jadi, sudah seharusnya bawahan diberi kesempatan memilih.

Tapi, bila kewenangan tak/belum bisa/mau dialihkan, maka sang atasan harus bersikap arif dengan mencari tahu terlebih dahulu kebutuhan dan keinginan bawahan sebelum menetapkan kon-sekuensi mana yang paling sesuai bagi bawahannya. Caranya bisa dengan menanyakan langsung, memberikan semacam kuesioner, atau mengecek arsip kepegawaian yang bersangkutan.

Dengan sikap tadi, atasan paling tidak telah berupaya untuk menangkap aspirasi bawahan. Upaya ini sangat penting guna mencegah kekecewaan bawahan, karena konsekuensi yang diberikan tak sesuai dengan yang diharapkan. Kekecewaan bawahan terhadap konsekuensi yang diterima dapat sangat mengurangi daya motivasi konsekuensi tersebut.

Akhirnya, pepatah mengatakan “tiada gading yang tak retak”, demikian pula dengan modifikasi perilaku berikut RT nya. Empat kritik yang pernah di-sampaikan adalah sebagai berikut11 :

  1. Menerapkan konsep modifikasi perilaku dan RT berarti menganggap SDM kurang memiliki intelegensia, sehingga kurang mampu berpikir dan memutuskan apa yang perlu dilakukan. SDM hanya diharapkan untuk melaksanakan kehendak atau keinginan perusahaan (kepatuhan).
  2. Menerapkan konsep modifikasi perilaku dan RT identik dengan lebih memfokuskan diri pada motivasi ekstrinsik (motivasi yang berasal dari luar diri seseorang, seperti uang dan pujian) ketimbang motivasi intrinsik (motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang atau berasal dari pekerjaan/tugas yang ia kerjakan). Padahal motivasi yang berkelanjutan adalah yang intrinsik karena mengarah ke komitmen normatif. Makanya sangat dianjurkan agar manajemen perusahaan juga melakukan upaya-upaya ekstra untuk mengembangkan motivasi ekstrinsik menjadi intrinsik, se-hingga komitmen normatif dan budaya kondusif dapat benar-benar tercipta.
  3. Menerapkan konsep modifikasi perilaku dan RT sama artinya dengan mengurangi kebebasan berperilaku bagi SDM, karena perilaku mereka diarahkan melalui pemberian konsekuensi yang menyenangkan/merugikan. SDM tak bisa lagi memilih perilaku (positif) yang mereka suka.
  4. Menerapkan konsep modifikasi perilaku dan RT di pekerjaan yang kompleks di-hadang oleh kesulitan dalam merumuskan perilaku yang diharap-kan (perilaku positif), sebab seringkali perilaku positif dalam pekerjaan kompleks bersifat situasional sehingga tak bisa diketahui sebelumnya. Kesulitan yang dimaksud semakin nyata dirasakan dewasa ini karena kian banyak pekerjaan yang meningkat kompleksitasnya ber-kaitan dengan lingkungan usaha yang semakin tak menentu.

Di samping keempat kritik di atas, diskusi maya di Milis Infotraining juga mengungkapkan beberapa kritik lain dari kacamata tiga teori motivasi. Teori pertama adalah Teori X/Y. Seperti dike-tahui bahwa McGregor mengelompok-kan SDM menjadi dua bagian: penganut Teori X, yaitu mereka harus didorong-dorong supaya mau bekerja dengan baik, dan penganut Teori Y, yaitu mereka yang punya kesadaran penuh untuk bekerja sebaik mungkin12.

Pertanyaan yang muncul kemudian: apakah konsep modifikasi perilaku dan RT dapat diterapkan bagi SDM yang menganut Teori Y? Bukankah mereka sudah punya kesadaran yang cukup tinggi, sehingga tak perlu diiming-imingi atau ditakut-takuti lagi dengan segala macam konsekuensi? Memang pada kenyataannya tak ada SDM yang benar-benar menganut Teori Y. Mayoritas SDM berada diantara Teori X dan Teori Y, yang sekaligus mengindikasikan bahwa konsep modifikasi perilaku dan RT tak akan pernah relevan sepenuhnya.

Teori kedua adalah Teori Kebutuhan (Needs). Maslow pernah mengemuka-kan bahwa kebutuhan manusia dapat disusun menjadi sebuah hirarki yang terdiri dari lima tingkatan: physiological, safety, love, esteem dan self-actualization13. Menurut Maslow, seseorang yang telah mencapai tingkatan tertinggi (memiliki kebutuhan self-actualization) berkeinginan untuk menjadi “the best one is capable of becoming.”

Keinginan tadi dapat dikatakan merupakan pemotivasi bagi yang bersangkutan. Kalau sudah menjadi pemotivasi, berarti ada atau tidak ada konsekuensi, pasti akan direalisasikan. Dengan kata lain, konsep modifikasi perilaku dan RT kurang relevan untuk diterapkan bagi mereka yang telah berada di tingkatan self-actualization.

Teori ketiga adalah Teori Motivator-Hygiene. Menurut teori ini, pemberian konsekuensi hanya akan menghilang-kan ketidakpuasan kerja (no job dissatisfaction), karena konsekuensi di-golongkan sebagai salah satu faktor hygiene14. Dengan kata lain, pemberian konsekuensi tak akan menciptakan kepuasan kerja. Teori Motivator-Hygiene mengatakan bahwa penciptaan kepuas-an kerja membutuhkan faktor-faktor yang disebut motivator.

Riset menunjukkan bahwa kepuas-an kerjalah yang dapat mendorong terciptanya komitmen (normatif)15. Kenyataan ini semakin memperjelas pentingnya upaya-upaya (dalam kerangka Teori Motivator-Hygiene, upaya-upaya yang dimaksud adalah menghadirkan motivator) selain pem-berian konsekuensi dalam rangka mewujudkan SDM dengan komitmen normatif yang tinggi.



PT. Pacific Rekanprima - Majalah Manajemen Usahawan Indonesia



Budi W. Soetjipto, Pengurus Yayasan HRI, bekerja di Lembaga Management FEUI, Jakarta

Firdaus Noor, Pengurus Yayasan HRI, bekerja di Sumalindo Lestari Jaya Tbk, Samarinda, Kaltim.

« Kembali ke arsip Article

Sun, 12/14/2014 08:17:00
Tes Psikologi Tertulis Dan Wawancara Calon Karya Siswa(CKS) Calon Peserta Tugas Belajar (CPTB) Tahun 2015, Kementerian Ristek dan Teknologi, Pelaksanaan Tes Psikologi Tertulis dan Wawancara Calon Karya Siswa (CKS) / Calon Peserta Tugas Belajar (CPTB). read more

Fri, 02/07/2014 15:34:13
Penyusunan Studi Penerapan Activity Based Costing (ABC) AP2 2013

PT. Pacific Rekanprima bekerjasama dengan PT. Daya Makara UI dalam Rangka Pembuatan Konsep Penyusunan Studi Penerapan Activity Based Costing (ABC) PT. Angkasa Pura II (Persero) Tahun 2013.


 

read more

Fri, 02/07/2014 15:18:19
Pembuatan Buku Prestasi Dan Cabang Olahraga Unggulan PPLP dan PPLM 2012 & 2013

PT. Pacific Rekanprima bekerjasama dengan PT. Daya Makara UI untuk penyusunan dan pembuatan buku "Data Dan Informasi" Prestasi Dan Cabang Olahraga Unggulan PPLP dan PPLM tahun 2012 dan 2013


 

read more